Factor de confianza

Formaciones militares han tratado de disminuir la tensión entre la rigidez de sus estructuras organizativas y la necesidad de una rápida y un liderazgo decisivo, imaginativo, más flexibilidad de movimientos en el campo de batalla. Ego del general George Armstrong Custer, por ejemplo, lo cegó a la realidad de la situación en la batalla de Little Big Horn, y que nos costó la vida a muchos hombres en consecuencia. La caballería de EE.UU. del siglo XIX parece haber carecido de los frenos y contrapesos-organizativas necesarias para poner fin a las ambiciones de un hombre peligroso. Sin embargo, demasiado control centralizado, la burocracia y la restricción puede ser tan arriesgado como demasiado poco.

Durante la Operación Mercurio, la invasión alemana en el aire de Creta en mayo de 1941, el general Bernard Freyberg, comandante de la isla, y sus subordinados optaron por un obsoleto defensa estática en la cara de paracaidistas agresivo, muy motivado, pero armados a la ligera. Fue en gran parte gracias al estilo autocrático de liderazgo de Freyberg y el pensamiento obsoleto militar que permitió a los alemanes a luchar con el tiempo el control de la isla lejos de sus defensores de la Commonwealth, una fuerza numéricamente superior, e impulsar una evacuación humillante.

No sólo los alemanes emplean todas las ventajas tecnológicas a su alcance, pero también aprovechar el espíritu de cuerpo, o espíritu de lucha de la Fallschirmjaeger (paracaidistas), un tipo totalmente nuevo de guerrero. A diferencia de la mayoría de sus adversarios en el momento de la maquinaria militar alemana cree que en las campañas de huelga y rápida maniobra. Mediante la formación de todas las unidades disponibles en Kampfgruppen, o tácticas, un comandante local tenía las herramientas, el conocimiento y la libertad de acción para explotar sin piedad la más mínima debilidad en las líneas enemigas sin vacilación. En contraste, los comandantes de la unidad de Freyberg ejercido casi no hay libertad de control sobre las batallas que luchó y perdió.

Usted debe entender el propósito completo de cada empresa, de modo que si su líder se mató usted puede llevarla a cabo.
'Los Diez Mandamientos de la paracaidista alemán, la caída de Creta por Alan Clark.

sus adversarios en el momento de la maquinaria militar alemana cree que en las campañas de huelga y rápida maniobra. Mediante la formación de todas las unidades disponibles en Kampfgruppen, o tácticas, un comandante local tenía las herramientas, el conocimiento y la libertad de acción para explotar sin piedad la más mínima debilidad en las líneas enemigas sin vacilación. En contraste, los comandantes de la unidad de Freyberg ejercido casi no hay libertad de control sobre las batallas que luchó y perdió.

Usted debe entender el propósito completo de cada empresa, de modo que si su líder se mató usted puede llevarla a cabo.
'Los Diez Mandamientos de la paracaidista alemán, la caída de Creta por Alan Clark.

Normalmente, el ejército británico de la Segunda Guerra Mundial todavía creía en la formación de sus soldados para obedecer órdenes sin simplemente hacer demasiadas preguntas. Oficiales rara vez se los suboficiales en su confianza acerca de las cuestiones operativas, y mucho-hablar de las bases. En consecuencia, cuando el funcionario de una unidad fue muerto o herido de gravedad que no había nadie dispuesto a tomar el mando con los suficientes conocimientos operativos para completar la misión. Los alemanes adoptaron una política mucho más inteligente y pragmática, en el que todo hombre se espera que sea capaz de ponerse en los zapatos de su superior directo. Sistema del Ejército alemán fomenta y recompensa la iniciativa, la flexibilidad y la audacia. El resultado fue una cosecha de bien, los planificadores resuelto, dotado y líderes agresivos, como Erwin Rommel, el modelo Walther y Estudiantes Kurt. Sólo más tarde, como avanzaba la guerra, hizo que los ejércitos aliados británicos y otros comienzan a adoptar gradualmente métodos similares.

Victoria o la derrota en el ámbito corporativo no puede costar vidas, pero sin duda puede llegar a costar los medios de subsistencia. Rigidez de las estructuras organizativas y una fuerte cultura corporativa a menudo puede hacer más para entorpecer el talento que aprovecharla. En lugar de rápido movimiento, las organizaciones flexibles siempre dispuesto a explotar sin piedad una ventaja competitiva, muchas empresas se ven obstaculizados por su propia burocracia y un ejército de gerentes tímido, medio indeciso. Por miedo a tomar la decisión equivocada y tener que rendir cuentas, estas personas no toman decisiones. En su lugar, optar por analizar sin fin o prevaricar. Por el momento las empresas británicas mucho tiempo han dejado de apreciar la importancia de invertir en la formación profesional de gestión, comunicación interna y capacidad de liderazgo.

, Vamos, solo las bases. En consecuencia, cuando el funcionario de una unidad fue muerto o herido de gravedad que no había nadie dispuesto a tomar el mando con los suficientes conocimientos operativos para completar la misión. Los alemanes adoptaron una política mucho más inteligente y pragmática, en el que todo hombre se espera que sea capaz de ponerse en los zapatos de su superior directo. Sistema del Ejército alemán fomenta y recompensa la iniciativa, la flexibilidad y la audacia. El resultado fue una cosecha de bien, los planificadores resuelto, dotado y líderes agresivos, como Erwin Rommel, el modelo Walther y Estudiantes Kurt. Sólo más tarde, como avanzaba la guerra, hizo que los ejércitos aliados británicos y otros comienzan a adoptar gradualmente métodos similares.

Victoria o la derrota en el ámbito corporativo no puede costar vidas, pero sin duda puede llegar a costar los medios de subsistencia. Rigidez de las estructuras organizativas y una fuerte cultura corporativa a menudo puede hacer más para entorpecer el talento que aprovecharla. En lugar de rápido movimiento, las organizaciones flexibles siempre dispuesto a explotar sin piedad una ventaja competitiva, muchas empresas se ven obstaculizados por su propia burocracia y un ejército de gerentes tímido, medio indeciso. Por miedo a tomar la decisión equivocada y tener que rendir cuentas, estas personas no toman decisiones. En su lugar, optar por analizar sin fin o prevaricar. Por el momento las empresas británicas mucho tiempo han dejado de apreciar la importancia de invertir en la formación profesional de gestión, comunicación interna y capacidad de liderazgo.

En muchos sentidos, el enfoque militar alemán se puede comparar con el concepto de Charles Handy de una organización de donut ', como se expresa en su libro El impermeable vacío. Como un principio central de organización de Handy sugiere un equilibrio entre el «núcleo» de las funciones, responsabilidades o funciones y un "espacio limitado", donde la iniciativa, la audacia y la imaginación se puede expresar, cultivadas o prueba. La principal diferencia entre una organización y un donut jerarquía tradicional, ya sea comercial o militar, es de confianza.

El comandante aliado de Creta vio ningún lugar para la discrecionalidad o libertad de acción entre sus funcionarios de primera línea. Control estricto de la disposición de las tropas iba a garantizar un resultado predecible. Esto resultó ser contrario a la intuición, ya que simplemente se robaron la línea de los funcionarios de su libertad de acción, la capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes en el campo de batalla. El sistema alemán también trató de imponer un régimen de estricta disciplina y la obediencia dentro de sus filas. Los alemanes inculcó un sentido extremo del deber y la lealtad a la Patria en sus tropas. Sin embargo, esto fue atenuado con la confianza en una visión compartida, valores y creencias, más las cualidades personales de un hombre, tales como la integridad, inteligencia y coraje, así como sus talentos profesionales. Los hombres fueron reconocidos, premiados y rápidamente promovido por su inventiva audaz, o un liderazgo inspirado. No es de extrañar que saber que muchos de los altos mandos de Alemania durante las últimas etapas de la guerra habían sido oficiales relativamente jóvenes en su brote.

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Victoria o la derrota en el ámbito corporativo no puede costar vidas, pero sin duda puede llegar a costar los medios de subsistencia. Rigidez de las estructuras organizativas y una fuerte cultura corporativa a menudo puede hacer más para entorpecer el talento que aprovecharla. En lugar de rápido movimiento, las organizaciones flexibles siempre dispuesto a explotar sin piedad una ventaja competitiva, muchas empresas se ven obstaculizados por su propia burocracia y un ejército de gerentes tímido, medio indeciso. Por miedo a tomar la decisión equivocada y tener que rendir cuentas, estas personas no toman decisiones. En su lugar, optar por analizar sin fin o prevaricar. Por el momento las empresas británicas mucho tiempo han dejado de apreciar la importancia de invertir en la formación profesional de gestión, comunicación interna y capacidad de liderazgo.

En muchos sentidos, el enfoque militar alemán se puede comparar con el concepto de Charles Handy de una organización de donut ', como se expresa en su libro El impermeable vacío. Como un principio central de organización de Handy sugiere un equilibrio entre el «núcleo» de las funciones, responsabilidades o funciones y un "espacio limitado", donde la iniciativa, la audacia y la imaginación se puede expresar, cultivadas o prueba. La principal diferencia entre una organización y un donut jerarquía tradicional, ya sea comercial o militar, es de confianza.

El comandante aliado de Creta vio ningún lugar para la discrecionalidad o libertad de acción entre sus funcionarios de primera línea. Control estricto de la disposición de las tropas iba a garantizar un resultado predecible. Esto resultó ser contrario a la intuición, ya que simplemente se robaron la línea de los funcionarios de su libertad de acción, la capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes en el campo de batalla. El sistema alemán también trató de imponer un régimen de estricta disciplina y la obediencia dentro de sus filas. Los alemanes inculcó un sentido extremo del deber y la lealtad a la Patria en sus tropas. Sin embargo, esto fue atenuado con la confianza en una visión compartida, valores y creencias, más las cualidades personales de un hombre, tales como la integridad, inteligencia y coraje, así como sus talentos profesionales. Los hombres fueron reconocidos, premiados y rápidamente promovido por su inventiva audaz, o un liderazgo inspirado. No es de extrañar que saber que muchos de los altos mandos de Alemania durante las últimas etapas de la guerra habían sido oficiales relativamente jóvenes en su brote.

Hoy en día vemos muchas variaciones de la organización dona Charles Handy en numerosas empresas, finalmente se dan cuenta que la burocracia tiende a ser complicado, que no responde, costoso y poco competitivo. Un ejemplo de esa transformación es el Tesoro Nacional HM agencia de ahorros e inversiones (NS & I). Hasta finales de la década de 1990 NS & I empleaba a más de 4.000 para desarrollar, promover, vender y mantener su amplia gama de respaldado por el gobierno de ahorro y productos de inversión tales como ISA y Bonos Premium.

La nueva forma de trabajo se centrará en las pequeñas organizaciones, la mayoría de ellos en el sector servicios, con un núcleo reducido de personas clave y una colección de los largueros o los trabajadores de la cartera en el espacio alrededor del núcleo.
Charles Handy, el impermeable vacío.

Al encontrarse cada vez presionados por nuevas basadas en la Web los participantes de un mercado financiero ya los servicios de hacinamiento, NS & I llegó a un acuerdo con Siemens Business Services (SBS). Siemens asumió la responsabilidad de la mayor parte de las ventas de NS & I y operaciones de oficina, con exclusión de Post Office Ltd. Contadores Más de 3.500 empleados NS & I, en su mayoría de ventas, servicio al cliente y la gente de cuentas, transferir a la SBS, asegurando sus puestos de trabajo y largo plazo el futuro.

e para analizar indefinidamente o prevaricar. Por el momento las empresas británicas mucho tiempo han dejado de apreciar la importancia de invertir en la formación profesional de gestión, comunicación interna y capacidad de liderazgo.

En muchos sentidos, el enfoque militar alemán se puede comparar con el concepto de Charles Handy de una organización de donut ', como se expresa en su libro El impermeable vacío. Como un principio central de organización de Handy sugiere un equilibrio entre el «núcleo» de las funciones, responsabilidades o funciones y un "espacio limitado", donde la iniciativa, la audacia y la imaginación se puede expresar, cultivadas o prueba. La principal diferencia entre una organización y un donut jerarquía tradicional, ya sea comercial o militar, es de confianza.

El comandante aliado de Creta vio ningún lugar para la discrecionalidad o libertad de acción entre sus funcionarios de primera línea. Control estricto de la disposición de las tropas iba a garantizar un resultado predecible. Esto resultó ser contrario a la intuición, ya que simplemente se robaron la línea de los funcionarios de su libertad de acción, la capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes en el campo de batalla. El sistema alemán también trató de imponer un régimen de estricta disciplina y la obediencia dentro de sus filas. Los alemanes inculcó un sentido extremo del deber y la lealtad a la Patria en sus tropas. Sin embargo, esto fue atenuado con la confianza en una visión compartida, valores y creencias, más las cualidades personales de un hombre, tales como la integridad, inteligencia y coraje, así como sus talentos profesionales. Los hombres fueron reconocidos, premiados y rápidamente promovido por su inventiva audaz, o un liderazgo inspirado. No es de extrañar que saber que muchos de los altos mandos de Alemania durante las últimas etapas de la guerra habían sido oficiales relativamente jóvenes en su brote.

Hoy en día vemos muchas variaciones de la organización dona Charles Handy en numerosas empresas, finalmente se dan cuenta que la burocracia tiende a ser complicado, que no responde, costoso y poco competitivo. Un ejemplo de esa transformación es el Tesoro Nacional HM agencia de ahorros e inversiones (NS & I). Hasta finales de la década de 1990 NS & I empleaba a más de 4.000 para desarrollar, promover, vender y mantener su amplia gama de respaldado por el gobierno de ahorro y productos de inversión tales como ISA y Bonos Premium.

La nueva forma de trabajo se centrará en las pequeñas organizaciones, la mayoría de ellos en el sector servicios, con un núcleo reducido de personas clave y una colección de los largueros o los trabajadores de la cartera en el espacio alrededor del núcleo.
Charles Handy, el impermeable vacío.

Al encontrarse cada vez presionados por nuevas basadas en la Web los participantes de un mercado financiero ya los servicios de hacinamiento, NS & I llegó a un acuerdo con Siemens Business Services (SBS). Siemens asumió la responsabilidad de la mayor parte de las ventas de NS & I y operaciones de oficina, con exclusión de Post Office Ltd. Contadores Más de 3.500 empleados NS & I, en su mayoría de ventas, servicio al cliente y la gente de cuentas, transferir a la SBS, asegurando sus puestos de trabajo y largo plazo el futuro.

'Personas clave' del resto de NS & I fueron de confianza después de concentrarse exclusivamente en el desarrollo, marketing, publicidad y lanzamiento de nuevos productos financieros para el mercado, o mejorar los ya existentes. SBS recibió una garantía de 10 años de contrato para ejecutar el NS & I call-center, además de su línea y las empresas de venta por correo. Después de haber aumentado considerablemente su fuerza de ventas noche a la mañana, inmediatamente Siemens podrían competir por contratos adicionales de servicios del sector. SBS también amueblado NS & I con los avanzados sistemas de TI necesarios para que puedan acercarse a sus clientes, a entender mejor, explorar nuevas oportunidades de mercado y competir con mayor eficacia.

Para ofrecer sus productos y servicios por lo que siempre superan las expectativas del cliente, su esencial que las marcas de la empresa, la gente, proveedores y socios están bien alineadas y demostrar un alto nivel de interconexión. Que la estructura organizativa misma también debe ser lo suficientemente flexible como para anticipar y adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes, nuevas oportunidades y amenazas de la competencia. Personas de una organización se debe dar confianza, ánimo, el enfoque y dirección en lugar de las reglas, regulaciones o limitaciones. Moderna, la SE y los sistemas de CRM también puede proporcionar las herramientas necesarias para un rápido, seguro de la toma de decisiones, y el intercambio de conocimiento corporativo.